Умные цели для спринта

Очень хорошей практикой является установка целей для конкретного спринта, чтобы команда могла сфокусироваться на этих целях и принимать решения исходя из них. Формулировка целей спринта обычно производиться владельцем продукта при активном участии команды, чтобы команда разделяла поставленную цель.
Владелец продукта должен ставить перед собой и командой четкие и понятные цели, для этого существует несколько критериев, которые собираются в английскую аббревиатуру SMART (“умный”):

Specific — точные и конкретные цели

Есть такой замечательный закон Мерфи, который можно в нашем случае сформулировать так: “Если есть несколько способов понять задачу, то кто-то обязательно поймет ее неправильно”. Поэтому при постановке целей необходимо делать их максимально точными и конкретными, чтобы исключить различные интерпретации у постановщика и исполнителя. Хорошей практикой также будет запись целей письменно либо на бумагу, либо в электронном виде, благо сейчас имеется множество программ и веб-сервисов.

Точность и конкретность отнюдь не значит, что необходимо постоянно подробнорасписывать каждый термин. Просто необходимо договорится об их значениях. Важно,чтобы каждый элемент беклога одинаково понимался и командой, и владельцемпродукта.

Measurable — измеримые цели

Измеримость целей приносит сразу несколько бонусов. Во-первых, если имеется числовой показатель достижения цели, тогда вы точно знаете, на каком этапе работы вы находитесь и сколько вам осталось. Во-вторых, вы точно знаете, сколько вы прошли, иногда бывает полезно посмотреть назад, чтобы поднять свою мотивацию. И в-третьих, по завершении работ вы сможете посчитать, на сколько процентов ваша цель достигнута.

Присутствие метрик важно не только в формулировки элементов беклога, но и в оценке размера самого элемента. Хотя последними тенденциями является отказ от числовых оценок, без них планирование не получается достаточно точным.

Achievable — достижимые цели
У каждого человека есть набор знаний и навыков, поэтому для различных людей необходимо подбирать соответствующие задания. В соответствии с навыками и знаниями человека, задачи можно категоризировать:

• Недостижимые: при постановке таких задач, заранее понятно, что исполнитель с ними заведомо не справится. Например, нельзя за день нарисовать 1000 качественных макетов для разных сайтов. Такие задачи перед подчиненными ставить нельзя.
• Труднодостижимые: для выполнения таких задач исполнителю будет необходимо использовать все свои знания и умения. Например, нарисовать 10 вариантов макета дизайна для сайта за день. Такие задачи команда должна решать, но не постоянно — иначе она просто перегорит. Поручать такие задачи следует, прежде всего, опытным и амбициозным сотрудникам, для которых они будут своеобразным вызовом. Чем труднее будет сделать поставленную задачу, чем значительнее будет чувство достигнутого.
• Достижимые: эти задачи точно соответствуют уровню знаний и навыков исполнителя. Например, нарисовать дизайн макета сайта по утвержденному наброску и брифу за один день. Такие задачи необходимы для передышки между более сложными задачами и для выработки уверенности в своих силах.
• Легко достижимые: эти задачи не соответствуют компетенции сотрудника, и ему будет не очень интересно их выполнять. Например, нарисовать кнопочку для формы в заданном стиле за день. Такие задачи, желательно поручать только новым сотрудникам для интеграции в команду.

Общий вывод можно сделать такой: необходимо чередовать достижимые и труднодостижимые задачи. При использовании гибких методологий, когда элементы беклога оценивает команда, такое чередование получается естественным образом: команда иногда оценивает в большую сторону, иногда в меньшую.

Relevant — релевантные цели
Релевантность целей нужно рассматривать с двух сторон: релевантность для исполнителя и для компании. Релевантность (значимость) для исполнителя тесно связана с его мотивацией. Например, сотруднику, который любит изучать новые технологии, можно и нужно поручить исследовательский проект, а не рутинную работу. Когда команда понимает, что цель важна, усилия, которые она направит на ее достижение, будут заведомо больше усилий, направленных на «неважную» цель. Отмечу также, что букву R (другие буквы этой аббревиатуры) расшифровывают по-разному.

Time-bound — цели со сроком
При обсуждении сроков для выполнения задач или достижения целей, нельзя не вспомнить еще один эмпирический закон — закон Паркинсона: “Любая работа увеличивается в объёме, чтобы заполнить всё отпущенное на неё время”. По личному опыту скажу, что когда у задачи нет срока, она вытесняет срочными задачами и шанс того, что до нее когда-нибудь дойдут руки, падает. Поэтому при постановке любой задачи необходимо устанавливать срок исполнения.

Срочность целей достаточно тесно связана с достижимостью, чем меньше срок на задачу, тем она более труднодостижимая, что надо учитывать при постановке задач.

Концепция ограничения по срокам встроена в Scrum: итерации всегда фиксированного размера и команда четко знает, когда будет проводиться демонстрация результатов спринта.